一台胶印机有四千多个零件，是汽车的1/2弱，而且胶印机还不允许使用流水线，这就要求企业主管具备很高的管理水平。而我们公司的许多高级干部，甚至副总经理仍习惯于以前的方式直接命令：一二三四，说俗点就是吆三呵四，而不习惯于用纸、用笔、用计算机、用计划去管理，随意性太强。可以说，制造业的管理可以改变民办公司，用一些物化的东西改变民办公司管理方式，根除民办公司的不利性。

卢东斌：看来，傻瓜的聪明和聪明的傻瓜都是令人回味的。刚才你谈到了许多热点问题。现在你能不能谈谈制造业的发展前景。

郭文华：从第一层次上讲：制造产品的毛利润率是比较高的，高利率来自于市场的需求和价值比。像水处理仪我们的硬件成本集中在材料、人工和高科技含量上，跟锅炉比、跟空调比具有极大的配套性，可以以较小的投入增加重要设备的功用。跟原来使用的离子交换罐比又具有极大的优越性，完全可以取代传统的方法。而且占用的场地小了许多。一个大型中央空调安装起来要百万元，而我们这个东西也就二三万，这是一种市场需求。现在的写字楼空间都很小，好的地段每平方米在20000元左右，如果能节省10平方米，就可以节省几十万块钱。

第二方面，制造业的盈利在相当一段时间具有持续性，跟商业有所不同。商业的盈利是有阶段性，比如进一批松下的彩电可以挣一笔，但这种利润只能是挣一笔或几笔，而我这个产品可以挣多笔，可以持续3年、 4年、5年。在这期间公司有了生长的机会、发展的机会、思考的机会。

走路辩证法：走得快、走得慢和走得正、走得歪

卢东斌：你曾谈到搞制造业的民营企业可以借鉴其他民营企业和国有企业优势，为什么?

郭文华：在大家都不选择制造业的时候，我们选择是出于对市场的考虑。我们尽量借鉴国有企业和民营企业的优势：国有企业的优势是技术条件好、资金充足;管理方法先进，像目标管理、质量管理等许多科学的管理方法在国有企业都推行过。但它的经营机制制约了它的发展，在市场经济过程中适应市场比较慢，产权不清晰。民营企业有充分经营自主权，在市场里可以尽情的辗转腾挪，结合市场变化随时调整战略。民营企业和国有企业之间是一种互补关系。多元正好是结合了两者的优势。

卢东斌：现在经济学术界最热门的话题是经济增长点的问题，这里面步及到走路能否走得正的问题，增长点选错了，到头来走不动或走弯路。您是怎么认识这个问题的?

郭文华：对增长点我说一句形而上学的话，我常在公司里说“美国的今天就是我们的将来”，这个话看起来似乎太简单了。首先，在市场经济面前大家都很初级，美国的市场竞争发展已经很均衡了，他们的运作方式基本上已经成熟了，我们何乐不学呢?回头看看中国成功的产品：505成功了，酒也成功了，但这些都是民族所特有的。工业产品很少有很成功的，看似是难度很大的事情，如果能够仿照西方已经成熟的方式处理也许就简单了。比如我们的水处理仪，市场成熟期最多五年，下一步搞什么?国外成功的范例告诉我们可以搞净水器。对于新的经济增长点，我的观点是不以现实市场需求为导向，而以未来市场发展理论从别国经验出发;市场上目前正在需要的东西，你就别做了，等你研制生产出来已经晚了。市场还没有显现出来的潜在需求是你应该做的。所以只能从发展的理论出发去判断，其中可以分成两方面：一是从别国的经验出发，从美国、德国已经有了已证实是正确的理论出发。另一种是以社会发展的角度预计将会出现的产品，比如水处理仪的换代产品净水器、环保产品。